Maak uw keuze uit onderstaande cases:

Graphic Web-Systems B.V. (Clientstory)

Leverancier-afnemer
Chef – projectleider
Toetredend notaris
Maatschap specialisten
Maatschap notarissen

Leverancier – afnemer

Een drukpersleverancier en een drukkerij deden al jarenlang zaken met elkaar. Op enig moment leverde de leverancier weer een drukpers aan de drukkerij. Bij de verkoop werd een langdurig onderhoudscontract gesloten. Na de installatie was de drukkerij teleurgesteld over de prestaties van de pers; aanpassingen door de leverancier brachten weinig verbetering. Uiteindelijk wilde de drukkerij niet de volledige prijs van tweeëneenhalf miljoen Euro betalen. Zij sommeerde de leverancier om de beweerdelijke gebreken te herstellen. De leverancier wilde echter alleen nog werk verrichten als de pers volledig betaald zou worden. Ook moest er eerst een voorschot worden betaald voor het extra werk dat in haar ogen meerwerk was. Zo hield men elkaar een tijdlang in de klem. Er werden advocaten bij betrokken en de standpunten verhardden verder. Volgens het contract werd een arbitrageprocedure gestart. Deze liep vele jaren en kostte tonnen aan voorschotten voor arbiters, deskundigen en voor rechtsbijstand.

Uiteindelijk werd besloten gebruik te maken van mediation en kwamen de directeuren van de twee bedrijven bij mij terecht. Aan het begin van de eerste mediationbijeenkomst bespraken we hun bevoegdheid om over alles te beslissen, het ‘mandaat’. De drukkerijdirecteur bleek gemandateerd om de kwestie op te lossen, maar als er betaald zou moeten worden, had hij de goedkeuring van de moedermaatschappij nodig. Die beperking veroorzaakte bij de leverancierdirecteur meteen al irritatie. In de schriftelijke volmacht van de drukkerijdirecteur was vermeld dat de moedermaatschappij de mening van de drukkerijdirecteur bij een betalingsvoorstel in beginsel zou volgen. Hij kende immers de hele voorgeschiedenis. Dat maakte dat de leverancierdirecteur nèt voldoende vertrouwen had om de bemiddeling te starten. De rest van het eerste gesprek besteedde ik aan uitleg van mediation, van het mediationcontract en de eerste inventarisatie van wat er speelde. Dit verliep in een relatief vijandige sfeer waarin beiden vooral hun standpunten herhaalden: “eerst betalen, dan werk” en “eerst werk, dan betalen”.

Het volgende gesprek werd besteed aan het ieder verder laten vertellen wat er speelde. Daarna richten we ons op het inventariseren van de belangen. Dat dreigde te blijven steken in het herhalen van de standpunten. Ik vroeg hen dan ook of zij dachten dat die benadering hen dichter bij de oplossing zou brengen. Dat bracht enige beweging. Toen vroeg ik aan de leverancierdirecteur wat er zou gebeuren als hij de betaling niet zou ontvangen. Na enig geschuif op de stoel en aandringen bleek dat het bedrijf het financieel moeilijk had en dat alleen spoedige betaling de redding zou zijn. De drukkerijdirecteur schrok hiervan omdat hij zich realiseerde dat faillissement zou betekenen dat aanpassing en ook onderhoud onmogelijk zouden worden. Een ander belangrijk gevolg was dat er een stuk meer openheid in het gesprek ontstond. Toen ik aan de drukkerijdirecteur vroeg wat het zou betekenen als de pers niet zou worden aangepast, kwam de aap ook daar uit de mouw. Bij een reorganisatie bleken twee dochtermaatschappijen te zijn samengevoegd. In feite was er nu één directeur ‘over’. De moedermaatschappij had de directeur te verstaan gegeven dat zijn functie ervan afhing of hij de perskwestie tot een goed einde zou brengen. De leverancierdirecteur begreep dat de sleutel van de oplossing mede in zijn handen lag. Een oplossing kwam dichterbij.

Verdere belangen kwamen voorbij bij de leverancierdirecteur: werkgelegenheid en inkomen van personeel dat hij al jaren persoonlijk goed kende, hij stond zelf in privé borg tegenover de bank, de bank stond op het punt de kredietkraan dicht te draaien, het bedrijf had nog enkele onderhoudscontracten bij de drukkerij, bij haar moedermaatschappij en andere dochtermaatschappijen die door deze kwestie ook onder druk dreigden te komen staan, enkele offertes voor die bedrijven waren bevroren in afwachting van dit geval, zijn reputatie als directeur. Bij de drukkerij speelden: het bestaande onderhoud kwam onder druk te staan, enkele grote orders van klanten konden niet of niet goed worden uitgevoerd zolang de nieuwe pers niet was aangepast waardoor die klanten dreigden op te stappen, de zustermaatschappijen en moedermaatschappij maakten zich ongerust over het onderhoud bij hen, zij zagen het niet zitten om daarvoor en voor de lopende offertetrajecten helemaal opnieuw te beginnen met het zoeken van een betrouwbare leverancier. Het drong steeds sterker tot beide directeuren door dat zij elkaar nodig hadden.

Het begin van de oplossing was dat een monteursploeg van de leverancier de volgende dagen bij de drukkerij zou zijn. Daartegenover zou de drukkerij direct 50% van het verschuldigde voldoen. Zeer spoedig zou nog 25% volgen. De drukkerij zou na de aanpassing het restant betalen. Beide directeuren zagen in dat de discussie over de vraag of het nu een gebrek was of meerwerk niet oplosbaar was en niet constructief. Ze zochten en vonden andere oplossingen: enkele onderhoudscontracten werden fors verlengd, waarbij deels vooruitbetaald werd. Ook werd een offertetraject voor nog een machine definitief gemaakt. De drukkerijleverancier zou zich ook bij de dochtermaatschappijen en moedermaatschappij ervoor sterk maken dat onderhoudscontracten zouden worden verlengd. De leverancier zou dan een scherper tarief bieden. De leverancier zou onmiddellijk beginnen met de aanpassingen en daarvoor geen kosten in rekening brengen. Ook de moedermaatschappij van de drukkerijleverancier was zeer tevreden waardoor de drukkerijdirecteur zijn positie behield.

Deze bedrijven deden ook jaren later nog steeds goede zaken met elkaar. Sterker nog, de verhouding was alleen maar verbeterd.


Naar boven